3 Schlüsselkompetenzen, die exzellente Führungskräfte auszeichnen

Nur 10 Prozent der Führungskräfte gelten als “exzellent” – sie bringen drei Schlüsselkompetenzen mit.

Gute Führungskräfte machen einen prima Job? Mag sein, aber exzellente Führungs­ kräfte verdoppeln Unternehmensgewinne. Den Unterschied machen vor allem drei Schlüsselkompetenzen.

Exzellente Führungskräfte erzeugen sehr viel mehr wirtschaftlichen Erfolg als gute Führungskräfte. Sie können sogar Ihren Unternehmensgewinn verdoppeln. Das mag übertrieben klingen, ist aber belegt: Die Studien der US­amerikanischen Führungsforscher Jack Zenger und Joseph Folkman zeigen einen unmittelbaren Zusam­ menhang zwischen Führungsqualität und Unternehmensprofit. Sie haben mehr als 50.0000 Führungskräfte­ beurteilungen ausgewertet und unter anderem festgestellt: Außergewöhnliche Führungskräfte – sie machen laut den Studien zehn Prozent aus – erzeugen einen Netto­Unternehmensgewinn, der mehr als das Doppelte des Durchschnittsgewinns der übrigen 90 Prozent beträgt.

16 wichtige Kompetenzen, drei Schlüsselkompetenzen

Stellt sich die Frage, wer als exzellente Führungskraft gilt. Was macht einen Excellence Leader aus, wie unter­ scheidet er sich von einer lediglich „guten“ Führungskraft? Insgesamt 16 Kompetenzen spielen laut den Unter­ suchungen von Zenger und Folkman eine Rolle. Allerdings wird kaum eine Führungskraft über all diese 16 Kompetenzen verfügen.
Drei Schlüsselkompetenzen aber machen den wirklichen Unterschied aus: ergebnisorientiertes Handeln, Ehr­ lichkeit und die Fähigkeit, andere zu inspirieren.

Schlüsselkompetenz 1: Ergebnisorientiertes Handeln

Nach Analyse der Führungsforscher legen exzellente Führungskräfte ihren Fokus auf Resultate und setzen kon­ sequent Ziele – etwa Steigerung der Produktivität um zehn Prozent bis zum Zeitpunkt X . Sie tun alles, was in ihrer Macht steht, um ihre Ziele zu erreichen, ziehen darauf bezogene Aufgaben und Projekte beharrlich bis zum Ende durch und unterstützen organisationsweite Initiativen zur Verbesserung der Produktivität.
Doch nicht nur in der inhaltlichen Arbeit, auch in der Mitarbeiterführung setzen sie auf Ergebnisorientierung. So ermuntern sie ihre Mitarbeiter zum Beispiel, sich für eigene Ziele – etwa mehr Akquiseerfolg – sowie für Teamziele wie zum Beispiel effektivere Meetings einzusetzen. Auch befragen sie diese regelmäßig nach ihren Fortschritten und besprechen, was sie selbst dazu beitragen können, damit ihre Mitarbeiter die gesetzten Ziele erreichen.
Positiver Effekt dabei: Exzellente Führungskräfte haben gelernt, dass sich ihre Ziel­ und Ergebnisorientierung auszahlt und sich auf die Leistung niederschlägt: Sie geben mehr, spornen sich selbst immer wieder an, damit sie ihre erwünschten Ergebnisse erreichen. Das überträgt sich auch auf die Mitarbeiter: Die nämlich sehen, dass die Führungskraft mit ihrem Verhalten erfolgreich ist, dass sie ihre Ziele erreicht und den Unternehmens­ erfolg steigert – und folgen daraufhin dem Beispiel ihres Vorgesetzten.

Schlüsselkompetenz 2: Ehrlichkeit

Auch die Ehrlichkeit, die nach Erkenntnis von Zenger und Folkman exzellente Führungskräfte auszeichnet – eher ja ein Wert und Charakterzug als eine Kompetenz –, hat positive Wirkung auf die Mitarbeiter: Ehrliche und integere Führungskräfte sind nicht nur beliebt bei Arbeitnehmern, für sie strengen sich die Mitarbeiter auch an.
Denn ehrliche Führungskräfte predigen und machen nichts, was sie nicht selbst beherzigen. Sie stehen für ihre Versprechen und Zusagen ein. Sie achten auf ethische Grundsätze und zeigen selbst in schwierigen Situationen moralische Festigkeit.
Nicht schwer zu erahnen, dass sie damit eine vertrauensvolle Atmosphäre im Unternehmen schaffen und die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter steigern.

Schlüsselkompetenz 3: die Fähigkeit, andere zu inspirieren

Exzellente Führungskräfte schaffen es aber nicht nur, das Vertrauen ihrer Mitarbeiter zu erlangen, sie verste­ hen es vor allem auch, Menschen zu inspirieren und zu motivieren. Das wirkt so stark, dass sie vermeintliche Schwächen damit überdecken.
Beispiel Steve Jobs: Der Apple­Gründer war im sozialen Umgang sehr umstritten. Doch er verstand es außer­ ordentlich gut, andere zu inspirieren und zu Höchstleistungen zu motivieren. Sein Erfolg gründete ganz we­ sentlich auf dieser Fähigkeit, die den Studien von Zenger und Folkman zufolge für hervorragende Führung quasi unabdingbar ist.
Warum? Führungskräfte, die es verstehen, andere zu inspirieren und zu motivieren, haben meist eine Vision, vermitteln ihren Mitarbeitern ein großes Ziel. So schaffen sie es, dass alle in die gleiche Richtung schauen.
In den USA wird die Kompetenz, Menschen inspirieren zu können, als wichtigste Fähigkeit bewertet, die eine Führungskraft haben sollte, und auch hierzulande zählt sie im Rating der wichtigsten Kompetenzen zu den ers­ ten drei.
Erschreckend ist jedoch, dass die Fähigkeit bei deutschen Führungskräften sehr gering ausgeprägt ist. Einer ak­ tuellen Studie von Zenger und Folkman zufolge, für die sie gesondert die deutschen Führungskräfte unter die Lupe genommen haben, rangiert die Inspirationskompetenz von allen 16 Führungskompetenzen auf dem zweitletzten Platz.
Im Vergleich zu anderen Ländern schneiden damit die deutschen Führungskräfte bezüglich der wichtigen Inspi­ rationskompetenz unterdurchschnittlich ab. Deutsche Unternehmen müssen somit aufpassen, im globalen Wettbewerb nicht weiter abzufallen. Weil nur gut sein in Sachen Führung eben nicht ausreicht.